Keine erfolgreiche Transaktion ohne Due Diligence
Dieser Grundsatz gilt sicher, denn nur so kann man Risiken kalkulieren und erlebt keine bösen Überraschungen, wenn der Deal durch ist.
Die Due Diligence, wörtlich übersetzt „gebotene Sorgfalt“, ist die Prüfung eines Targets, die den Sorgfaltsmaßstäben der jeweiligen Jurisdiktion entspricht. Der Verkäufer schafft durch einen strukturierten Due-Diligence-Prozess Vertrauen auf der Käuferseite und dadurch ein höheres Kaufpreispotenzial. Weiterhin legt er die Voraussetzung für seine Enthaftung, reduziert Garantiezusagen in Kaufverträgen und kann die Zusatzbelastung für die eigenen Mitarbeiter besser einplanen. Für Verkäufer ist es daher ratsam, die Due Diligence proaktiv zu gestalten.
Am Anfang einer jeden Transaktion sollten zunächst die generellen Leitplanken formuliert werden. Verkäufer sollten sich fragen, welche übergeordneten Ziele sie mit der Transaktion erreichen möchten und zu welchen Zugeständnissen sie bereit wären. Käufer sollten sich fragen, welche Potenziale sie in dem Erwerb des Targets sehen und wie wichtig die Transaktion für die zukünftige strategische Ausrichtung ist. Danach folgt die Beantwortung organisatorischer Fragen, welche internen Kompetenzen zur Verfügung stehen, welche Kompetenzen extern einzukaufen sind, wer die interne und externe Kommunikation steuert und wie die Entscheidungsprozesse aussehen sollen.
Der Umfang einer Due Diligence variiert selbstverständlich je nach Transaktion, Unternehmensgröße und Käufertyp. Gerade bei großen Transaktionen reichen die Disziplinen von Steuern und Recht, bis hin zu Finanzen, Pensionen und Personal. Aber auch bei kleineren Unternehmen sind branchenabhängige Eigenheiten wie eine Environmental Due Diligence z.B. für eine Gießerei notwendig.
Unsere Due Diligence Checklist gibt Ihnen eine Übersicht über die wesentlichen Fragestellungen und deckt auch eventuelle Besonderheiten hervorgerufen durch die COVID-19 Pandemie auf. Aufgrund der hohen Komplexität einer M&A-Transaktion sollten Käufer in jedem Fall neben den internen Schnittstellenverantwortlichen auch kompetente Berater mit flankierenden Spezialisierungen in den relevanten Due-Diligence-Bereichen beauftragen.
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